AARRR 퍼널과 재방문율을 높일 관점 이야기

사업에 있어서  지속가능성을 알 수 있는 것은 고객의 재방문을 보는 것이다. 이것은 사업의 존속에 대한 문제라서 반드시 신경 써야 한다. 고객의 제 방문을 늘리려면 사업에 있어서 무엇을 먼저 개선해야 할까?  

 

나는 대표를 포함한 구성원들의 신념체계 부터 바꿔야 한다고 생각한다. 사업체의 모든 구성원들은 일을 한다. 숙련된 사람도 있고 주니어도 있다. 일을 잘한다는 것은 인풋으로부터 아웃풋이 잘 나온다는 것을 포함하고 있다. 하지만 사업체 속의 구성원으로서 일 잘하는 것 외에 내가 정말 사업체가 존속될 수 있도록 일을 잘하느냐라고 물어본다면 일의 방향성도 중요해진다. 인풋과 아웃풋이 잘 나오지만 방향성 없는 인풋과 아웃풋이라면 그것은 사업으로 보았을 때 일을 잘하고 있다고 말할 수 있을까? 

 

사업체의 존속기간을 보면 7년차까지 살아남는 경우가 5%도 안된다. 100개 의 업체가 7년 후에는 5개만 남는다고 한다. 왜 그럴까? 살아남는 사업체는 똑똑한 사람도, 실무를 잘하는 사람도 아니다. 고객들이 지속적으로 그 사업체를 선택하고 이용하고 있기 때문에 살아남게 된 것이다. 

 

AARRR 퍼널 이야기

AARRR 퍼널

1~2단계

AARRR이라는 퍼널 개념을 보면 단발성으로 상품을 판매하거나 일회성 이벤트의 경우 사용자 획득- 활성화 단계 즉 AA 단계 까지만 고객여정을 설계한 것이다. 단발성 상품이나 일회성 이벤트는 장사의 영역이라고 생각한다. 사업적 관점에서는 딱 두 단계만 기획한 것이다. 사람을 모으고 상품이나 서비스를 활성화하는 것 오프라인에서는 소위 <오픈 빨>이라는 상황과 과 같다. 

 

3단계

조금더 상품과 서비스에 대해서 기획을 한 사람들은 대부분 사용자획득- 활성화 - 유지 단계까지 설계를 한다. AAR 단계 말이다. 이 유지 단계에서는 신규 사용자가 장기 사용자로 전환시키는 것에 초점을 둔 상태인데 사업적 관점으로 보면 동네에 오래된 자영업자들은 AAR단계까지 설계가 잘 되어 있다. 하지만 돈이 안되고 <하루 벌어 하루 산다>라고 말하시는 분들이 여기 속한다. <요즘 손님이 없다.> <근근이 입에 풀칠하며 산다> 이런 말씀을 많이 하시는 것 같다. 고객들은 <이 집 기술은 정말 좋네,> < 서비스 괜찮네 or 상품 쓸만하네> 이런 말들을 한다. 

 

4단계

동네 가게에서 장사가 잘되는 자영업자들이 있다. 항상 테이블이 꽉 차있고 다들 장사 안될때도 꾸준히 잘 되는 곳들은 사용자 획득- 활성화- 유지 - 수익 단계를 잘 설계하신 분이다. AARR단계까지 말이다. 상품 하나를 판매하더라도 충분히 수익이 남거나 여러 상품들을 고객들이 선택하게 함으로써 객단가를 높여 사업체가 자력으로 성장할 수 있게 사업적 구조를 잘 설계하셨다. 수익이 나면 사업체로 재투자하기 때문에 방문하는 사람도 또는 사용하는 사람도 매번 새로운 상품과 서비스를 만날 수 있다.

 

5단계

전국구, 글로벌 사업은 좀 이야기가 다르다. AARRR 전 구간을 잘 설계했다. AARRR의 마지막 단계는 소개(Referral)이다. 내가 상품과 서비스를 사용하고 주변에 적극 추천하는 단계다. 미쉐린 가이드의 별점중 별 3개 모두를 받은 식당처럼 꼭 가봐야 하는 식당이거나 줄 서서 기다려야 하는 맛집일 수 있다. 내가 써보고 부모님이나 친구, 지인에게 추천하기도 하는 상품과 서비스에 해당한다. 이것은 모두 상품과 서비스를 만들기 전에 기획하고 개발한 것이다. 

 

재방문에 관한 관점

다시 처음으로 돌아가서 지속적으로 사업을 영위하려면 고객들의 재방문이 필요하다. AARRR 퍼널 단계에서 3단계 까지는 잘 설계해 둬야한다. 재방문을 설계할 때 측정지표로 사용될 수 있는 것은 하루 재방문 유지율, 1주 차 유지율, 2주 차 유지율, 월 유지율, EDM 메일 개설률 등이 있는데 사업의 종류와 목적에 따라 기간의 편차나 특성들이 다를 수 있다. 어떻든 한번 온 고객들이 두 번 이상 와야 하고 그것을 측정하여 재방문율을 높이는 것이 AAR 단계 즉 유지 단계에서 생각해봐야 한다. 

 

신념에 대한 관점

앞서서 신념 전에 방향에 대해서 말했는데 대부분의 사업들은 매출에만 신경을 쓴다. <다 됐고 그래서 매출은 얼만데?> 이말에 평가를 매긴다. 사업은 돈을 버는 게 아니라 이윤을 창출하는 것이고 이윤안에 돈이 포함된 개념을 가지고 있다. 그래서 돈 말고도 이윤이 되는 다른 요소들도 같이 평가를 해야 사업적인 측정과 평가가 가능하다. 

 

사업은 기업과 고객의 거래를 통해서 사업이 된다고 할 수 있다. 사업을 할 때 대표자, 임원, 책임자, 리더 등은 거래에만 촛점이 맞춰져 있어서 판매데이터에만 초점이 맞춰져 있는데 그러면 거래의  방식이 단조로워지고 점차 하나에 목메는 결과를 초래할 수 있다. 그에 대한 방법은 기업체에서 사업을 바라보는 관점을 거래가 아닌 고객자체에 초점을 맞춰서 고객이 변화됨에 따라 거래의 방식을 다양화한다면 다양한 곳에서 돈과 그 외의 것들에 대해 이윤을 창출할 수 있을 것이다. 

 

평소 매출과 이익만을 생각하며 일한 사람들에게 고객관점이라는 말은 단어는 알지만 어떻게 해야할지 모르는 숙제이기도 하다. 고객관점을 갖는다는 것은 사업의 사명과 비전, 핵심 가치와도 맞닿아 있어서 고객들이 나를 선택하는 이유를 다시 재설정하는 일과 같다. 원래 매출만을 보고 일했던 사업체에서는 조직과 일하는 방식들을 모두 갈아엎어야 하는 큰일이 될 수 있다. 생각을 달리 해야 하기 때문이다. 

 

하지만 생각을 바꾸지 않는다면 존속하고 있는 사업체도 겨우 명맥만 유지하는 그저 그런 회사로 남게 된다. 사업자의 모두가 스타트업을 꿈꾼다. 스타트업의 특징은 폭발적인 성장에 있다. 털매미 처럼  4~5년을 애벌레로 있다가 그 후에는 날개를 펴고 성충이 되는 것처럼 몇 년 동안은 수면 아래에서 있다가 기하급수적으로 성장하는 사업체가 스타트업의 모습이다.

 

지금 사업을 생각하고 있다면 최소 3단계 고객의 유지 단계까지는 생각하고 상품과 서비스에 반영해야한다.  그 설계에 맞는 고객들의 반응이 있는지 확인하는 것이 아주 중요하다.